Diseño estratégico

En mendesaltaren entendemos el diseño estratégico como la sinergia entre innovación, estrategia y pensamiento sistémico. Nuestro objetivo es entender el “por qué” de las empresas para crear un “cómo” que les permita lograr sus objetivos, sin limitarnos por esquemas de trabajo estáticos o las peticiones literales de los clientes.

Creemos que la labor de los diseñadores es conectar organizaciones y usuarios a través de un enfoque centrado en las personas y su contexto, y por ello no se limita a la creación de productos, sino que alcanza al propio proceso de trabajo. Aplicando una visión holística es posible descubrir nuevas oportunidades donde insertar el diseño, que pueden ser aprovechadas para mejorar los ecosistemas de productos y crear nuevas iniciativas. En otras palabras, transformamos el proceso en un espacio de aprendizaje continuo, donde perfeccionamos de forma iterativa tanto los métodos como los objetivos.

Como diseñadores intentaremos dar forma y adaptar estrategias e intentar resolver problema, desde mendesaltaren nos gusta entenderlo desde una forma holística combinando diferentes enfoques desde pensamiento sistémico, enfoques de future thinking, investigación, facilitación y colaboración, pensamiento sintético y visual, diseño para generar cambios estructurales, y una actitud experimental que impulsa la innovación.

1. Kick off con el cliente

Al igual que en la etapa de preparación del proyecto, resulta fundamental llevar a cabo una reunión inicial de proyecto con el cliente. Esta sirve para establecer los cimientos sólidos del proceso. En ella se explica al cliente el enfoque con el que vamos a abordar el proyecto, se definen los roles de los diferentes implicados, se exponen las expectativas globales respecto al proyecto y se sientan las bases de la metodología y la comunicación. Una reunión de inicio bien estructurada establece las bases para una colaboración ágil y eficaz.

Una agenda típica de kick-off tiene una estructura similar a esta:

1. Presentación de los equipos involucrados
2. Presentación del reto por parte del cliente; para guiar la conversación podemos utilizar preguntas como estas: ¿Cuáles son los objetivos más cruciales para la organización? ¿Por qué? ¿Cómo se medirán esos objetivos? ¿Qué obstáculos pueden surgir? ¿Qué recursos tenemos a nuestra disposición?
3. Exposición del alcance y planificación del proyecto
4. Definición de las herramientas de comunicación y metodologías a emplear
5. Solicitud de los recursos necesarios para comenzar.
6. Análisis de posibles contratiempos y designación de quienes tomarán decisiones al respecto.

2. Entendimiento e investigación del problema

La fase de entendimiento es probablemente la parte más importante del proceso, ya sea de producto, branding u otros servicios. Comprender a fondo el negocio, su situación actual y su situación ideal es lo que nos permite entender y delimitar de manera clara y precisa el problema a resolver.

Investigación hacia dentro

Para definir la situación actual de la empresa necesitamos recopilar datos esenciales de la compañía y analizar las áreas que impactan directamente en el desarrollo del ecosistema digital:

• Historia de la compañía y su situación actual
• Estructura de la organización y cultura
• Análisis y recursos actuales de su producto o servicio
• Objetivos y resultados que esperan
• Analisis del sector
• Problemas, retos y limitaciones
• Partners y decision-makers

Para hacerlo, nos fijaremos en los siguientes aspectos de la organización:

Capacidades: cuál es su potencial interno, con qué recursos tecnológicos y humanos cuenta para diseñar y desarrollar ecosistemas digitales. Evaluar las capacidades nos permitirá conocer las limitaciones y ventajas que influirán en la toma de decisiones estratégicas.

Habilidades: los conocimientos y competencias de los equipos de trabajo interno, para asignar tareas de manera adecuada. Al conocer las habilidades específicas de cada miembro del equipo, podremos asignar tareas de manera adecuada y garantizar el mejor resultado.

Competencias: identificar dónde se encuentra el expertise de la empresa es crucial para destacar en el mercado y analizar la propuesta de valor. Evaluamos si están especializados en algún área particular, y cómo se alinea esto con las necesidades de los usuarios.

Fortalezas y debilidades: un análisis honesto de la empresa nos permitirá comprender en qué áreas se destaca y qué aspectos necesitan mejora. Así podremos generar ventajas competitivas y convertir en oportunidades de mejora las otras.

Recursos: además de los recursos humanos y tecnológicos, debemos conocer los financieros y logísticos para asegurar que el equipo de diseño tenga lo que necesita para cumplir con los objetivos establecidos.

Stakeholders: identificar y comprender a los stakeholders o partes interesadas es fundamental para tener una visión completa del panorama en el que opera la empresa. Se incluyen a clientes, empleados, inversores, socios comerciales y otros actores relevantes.

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Para todo ello, nos apoyamos en los siguientes artefactos:

Para todo ello, nos apoyamos en los siguientes artefactos:

1. Auditorías de marca, servicio, producto y/o datos: A través de este artefacto nuestro objetivo es analizar con detalle el estado actual de la compañía y de su servicio/producto para evaluar y generar un diagnostico preciso. Con esto buscamos:
   • Tener un conocimiento y evaluación sobre el estado actual
   • Identificando qué aspectos funcionan y cuáles no
   • Entender puntos de fricción y hacer un análisis de riesgos
2. Entrevistas a stakeholders: En base a la información recogida previamente, comenzamos a hablar con equipos de diferentes departamentos. Para ello, realizamos un guión adhoc para cada uno de los stakeholders con unas bases comunes pero buscando las particularidades y necesidades de cada departamento. En esta conversación buscamos alinear y conocer de cada persona tanto preguntas orientadas a negocio domo particularidades y insights de cada uno de los departamentos. En estás llamadas observamos el alineamiento de cada uno de los equipos

• Workshops alineamiento: En estas sesiones podemos recurrir a diferentes herramientas y adaptarlas a las necesidades, como el Product/Business Canvas, que nos permite detectar las necesidades insatisfechas de los usuarios para transformarlas en una propuesta de valor, o el PIPI, donde analizamos la identidad de marca a través de la autopercepción de la organización. quienes somos, dónde estamos y dónde queremos estar.

Investigación hacia fuera

Una vez alcanzada una hipótesis sobre el estado actual, pasamos a investigar el entorno, el sector y la percepción hacia los mismos para recoger buenas practicas del mercado, encontrar nuevas conexiones o narrativas. Esto lo abordamos desde dos perspectivas:

Análisis de escritorio: Nos permite recopilar información a partir de recursos como estudios, investigaciones o material publicado. Lo hacemos, por un lado, a través de benchmarks de la competencia y del sector para identificar tendencias y oportunidades, y por otro lado, a través investigar el mercado y realizar análisis de tendencias o señales de futuros mediante la observación, estudios previos o informes de tendencias.

Análisis inmersivo:  Aunque los datos pueden aportar insights valiosos, es crucial que siempre se interpreten dentro de su contexto. Contar con departamentos de analisis de datos permite obtener una visión más enriquecida, pero los datos ni cuatitativos ni cualitativos en crudo nos darán toda la vis. Es fundamental combinarlos con la observación de comportamientos y otros factores clave para lograr una comprensión más completa y profunda de cada proyecto.

• Encuestas: Los utilizamos para fases de captación, investigación o evaluación y nos permiten recoger información cuantitatica y cualitativa dependiendo. de cómo lo diseñemos y nuestros objetivos.
• Entrevistas: Las usamos para para obtener información cualitativa, Al basarse en la comunicación directa con el participante, las entrevistas en profundidad permiten recoger todo tipo de información sobre comportamientos pasados, actitudes e intuiciones.
• Shadowing: observar al usuario mientras usa el producto permite extraer información muy valiosa con menos sesgos.

Clustering y síntesis

En el clustering agrupamos los datos e insights sobre los usuarios, el negocio y los productos recolectados durante el looking in y el looking out para visualizar conexiones y temas comunes y entender mejor las necesidades y problemas de los usuarios. A partir de ahí elaboramos una síntesis de insights útiles para el proceso de diseño, con la que convertimos una gran cantidad de datos en información manejable y accionable.

Algunos de los artefactos para esta fase son:

• User Personas o Arquetipos de Personas: nos ayudan a entender y representar a los usuarios objetivo.
• User Journey Map: para comprender mejor las necesidades, expectativas y comportamientos de los usuarios a lo largo de su interacción.
• Blueprints: diagramas detallados que muestran la relación entre los diferentes componentes de un servicio o producto.
• Empathy Maps: permiten visualizar y analizar las experiencias y emociones de los usuarios.
• Tendencias: análisis y predicción de patrones del desk research que pueden influir en el diseño y la estrategia del producto.
• Creación de Escenarios: narrativas futuras posibles para entender cómo podrían evolucionar los usuarios, el mercado y la tecnología.
• Reporte de Conclusiones: documento resumen de los hallazgos clave, insights y recomendaciones derivadas del proceso de clustering y síntesis.

Definición del problema

A partir de los datos y hallazgos obtenidos sobre los usuarios y sus necesidades, proponemos una hipótesis de problema que determine su magnitud y actúe como guía en el resto del proceso; las soluciones que se propongan deben servir para validar, investigar y profundizar en las necesidades, comportamientos y motivaciones.

Esta definición debe incluir quiénes tienen el problema, qué problema es y en qué contexto se presenta, por qué es importante resolverlo y cómo son los resultados deseados para resolverlo. Su formulación debe ser suficientemente amplia para no limitar la ideación, y a la vez suficientemente concreta para marcar la dirección correcta, en un lenguaje comprensible para cualquiera.

Una definición articulada de manera precisa permite detectar obstáculos, descubrir oportunidades y alinear los esfuerzos de las diferentes partes interesadas hacia la resolución de un problema común.

3. Ideación y definición de la solución

Una vez comprendido el problema, comenzamos a definir las funciones del producto que den soluciones a las necesidades del usuario. Esta es una fase en la que primamos la cantidad sobre la calidad, lo que nos permite explorar ideas que van más allá de la “solución obvia"

1. Ideación

A partir de los hallazgos de la fase de entendimiento, en esta fase generamos ideas que resuelvan los problemas encontrados y que estén alineadas con los objetivos estratégicos de la organización.

Para ello usamos artefactos que nos permiten analizar las oportunidades y priorizarlas:

• Workshops de cocreación: a través de metodologías colaborativas y en un ambiente de apertura, en estas sesiones creativas exploramos junto a miembros del equipo y stakeholders ideas que respondan a las necesidades de los usuarios.

• Sesiones de SCAMPER: acrónimo de Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Poner en otros usos, Eliminar y Reorganizar, en estas sesiones guiamos a los participantes para explorar nuevas variantes de una idea inicial. Es particularmente útil para superar bloqueos creativos y para refinar y expandir ideas en desarrollo.
• Sesiones de priorización: métodos como las matrices de priorización o el análisis de impacto vs esfuerzo nos sirven para clasificar las ideas según su relevancia, factibilidad, impacto y alineación con los objetivos, y así centrar los recursos en las ideas con mayor potencial.

2. Definición

A partir de las experiencias de los usuarios y los aportes del negocio, en esta fase definimos la arquitectura, estructura y funcionalidades del producto.

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Las fases que usamos son:

• Arquitectura de la información: describe la forma en que se agrupa la información, los modos en que se puede navegar y la terminología empleada, en nuestro caso adaptado al producto digital. La podemos aplicar tanto en una fase de auditoría de un producto existente como al elaborar una nueva versión, y sus objetivos son entender la base de la que partimos, diagnosticar qué contenido es fundamental y qué se puede cambiar, y no dejar flecos sueltos con páginas no fundamentales como FAQs, cookies, etc…
• Diagramas de flujo: se usan para representar un proceso y su lógica en proyectos con funcionalidades complejas donde debemos precisar el proceso antes de entrar en detalle; o para establecer la interacción entre el producto que debemos diseñar y el servicio que lo acompaña. Con ellos se busca desgranar el problema en partes más manejables, tener una visión global que nos permita entender todo el proceso, y poder validarlo con el cliente.
• Wireframes: son borradores que representan esquemáticamente la estructura del producto o sus partes. El objetivo es definir la navegación, los bloques de contenido, y la posición y funcionalidad de los componentes, sin tener en cuenta todavía la estética. Diferenciamos entre dos tipos:
  • Lo-fi: son el punto de partida para los diseñadores a la hora de traducir la propuesta de valor en un diseño. Proporcionan una imagen muy simplista en base a bloques con los que se validan los módulos de cada sección y sus relaciones. Buscamos reducir al mínimo los componentes y crear una estructura bien definida de manera rápida.
  • Hi-fi: son la evolución de los anteriores, en los que empezamos a ver cómo funciona cada módulo y componente. Buscamos validar la funcionalidad del producto antes de entrar a los aspectos visuales.
• Historias de usuario: son descripciones breves y sencillas, escritas en un lenguaje claro, de lo que el usuario desea lograr de una funcionalidad. Estas historias ayudan a orientar el diseño en las necesidades y experiencias reales del usuario. Una historia de usuario típica sigue una estructura simple, generalmente formulada como:Como [tipo de usuario], quiero [alguna acción o funcionalidad] para [alcanzar algún beneficio o resultado]". Esta estructura ayuda a definir claramente quién es el usuario, qué necesita y por qué lo necesita.

3. Producción

La fase de creación es aquella en la que tangibilizamos todo el trabajo de investigación e ideación que se ha hecho previamente alrededor de nuestro producto o servicio. Desde la definición del producto hasta su diseño, pasando incluso por la definición de una estrategia de lanzamiento concretada en un plan Go To Market. Hablaremos más adelante en detalle de esta parte del proceso.

4. Go to Market: la estrategia de lanzamiento

La última fase es el Go To Market, o GTM, que es la estrategia para lanzar, promocionar y distribuir nuestro producto digital. Aunque el objetivo de un nuevo producto casi siempre será obtener conversiones, ya sea en forma de descargas, registros o compras, para conseguirlas antes deberemos generar visibilidad o awareness, por lo que orientaremos la mayoría de las acciones a esto.

Aunque es una estrategia elaborada por el equipo de marketing, es recomendable que el equipo de producto, que son los que mejor conocen el problema a resolver, esté involucrado. A veces es incluso preferible que sea la persona de marketing la integrada en el equipo de producto para entenderlo desde la raíz.

El GTM es un ejercicio de experimentación con el que descubrir qué acciones funcionan mejor. Por ello, además de contar con nuestra experiencia previa y nuestro conocimiento del sector, siempre recomendamos probar canales nuevos y pensar fuera de la caja.

1. Condicionantes del Go to Market

Las variables de nuestro producto hacen que cada GTM pueda variar enormemente entre un producto y otro:

• Tipo de producto: la aproximación al usuario será muy distinta si el producto resuelve un problema o solo está aprovechando una oportunidad.
• Madurez: la intensidad y los canales variarán según estemos en una fase embrionaria o una madura.
• Apetito de negocio: según la importancia del problema y la confianza en nuestra solución invertiremos dinero y recursos.

Plazo: las fechas entre las que debemos actuar (por legislación, condicionantes técnicos) marcarán la intensidad y envergadura del GTM.

2. Composición del Go to Market

Algunos aspectos del GTM, como los user persona o el estudio de mercado, ya se habrán definido en fases anteriores, y otros los exploraremos por primera vez.

• Usuarios y selección del mercado objetivo: partiendo de las necesidades y características de los clientes potenciales, debemos identificar los segmentos de mercado más adecuados para nuestro producto y definir indicadores como el Total Adressable Market (el mercado total para tu producto), el Serviceable Adressable Market (porción de ese mercado que puedes adquirir) o el Serviceable Obtainable Market (porcentaje del SAM que puedes captar de forma realista), teniendo siempre presente que son marcadores dinámicos que se pueden ir corrigiendo según vamos aprendiendo.

• Definición de propuesta de valor: para poder comunicar claramente los beneficios y ventajas de nuestro producto, es necesario comprender los problemas que resuelve y cómo agrega valor. Este es un aspecto que ya estará definido desde la fase de ideación, pero que podemos actualizar según vayamos aprendiendo de la interacción con los usuarios.
• Canales de distribución o venta: aunque pueda parecer algo obvio, debemos intentar optimizar la manera en que los usuarios acceden al producto. Si nuestro producto es una app descargable desde la App Store, ¿hay forma de facilitar el acceso por otras vías? ¿Enlaza a la descarga desde nuestra web? ¿Llegar a acuerdos con plataformas de terceros para facilitar el acceso?
• Pricing: para establecer el precio adecuado de nuestro producto, nos podemos ayudar de las siguientes preguntas:

• Estrategia de promoción y marketing: las acciones para dar a conocer el producto pueden ir desde la creación de una marca a la planificación de acciones de marketing y la selección de estrategias de comunicación, como pueden ser la publicidad en medios, eventos, inversión en SEO y SEM, creación de contenidos, esponsorizaciones…
• Roadmap de desarrollo y lanzamiento del producto: para aprovechar al máximo cada una de las acciones e inversiones del GTM, debemos asegurarnos de que la producción, lanzamiento y promoción estén coordinadas. Aunque por lo general el GTM se elabora para un producto finalizado, bajo nuestra mentalidad de producto merece la pena construir una versión de mínimos del GTM cuando contamos con un MVP en el que confiamos y/o necesitamos validar.